Debatt

Refleksjon

Av Leif-Harry Hansen - 2007-06-24

I dette notatet vil jeg reflektere over Norges Skøyteforbund som organisasjon i lys av Skøytetingets dagsorden og den ordveksling som foregikk mellom engasjerte delegater.
Personlig gjorde jeg i et innlegg et poeng av helhet og sammenhenger i en målrettet og organisasjonsutviklende prosess, og det er primært denne tråden jeg vil følge opp i denne teksten. Slik Theodor Caspari sier det i diktet Preludium, er det viktig å se det hele i både makro og mikroperspektiv:

Thi først vil jeg sveve med ørnen av sted
høyt – høyt over jorden og kavet
Og så vil jeg vite at senke meg ned
og krype med mosene lave …

Mitt poeng er at på et Skøyteting må man forene perspektivene og samordne virkelighetsforståelsen fra de ulike nivå innenfor det engere fellesskap som norsk skøytesport er. For å få til en ekstern tilpasning – gjøre ambisjonene gjeldende i praksis – må der alltid til en intern integrasjon – en felles tilslutning – om Forbundets mål, strategier og handlinger i en differensiert prosess. Ønsket implementering (”virkeliggjøring”) kan kun skje ut fra en felles og omforent forståelsesramme. Dermed blir også ”ordet” sentralt! Begrepsbruk og formuleringer skaper tankekraften og de gode og relevante tanker gir den gode handling. I et slikt bilde vil verdier, visjoner, planer og handlinger stå sentralt, og med bakgrunn i dette vil ord som lojalitet og solidaritet være bærekraftige og inkluderende ”paroler” i prosessen.

Strategiplaner:
NSFs strategiplan (STP) for neste tre års periode kan betraktes som et oversiktskart med gitte mål og mulige veivalg, - en generell anvisning av relevante ambisjoner i et løst koplet og målsøkende system. Denne planen fases deretter ut i årlige virksomhetsplaner (VP), for øvrig som kartblad med en målestokk som får fram detaljene i terrenget. VP`n følger budsjettåret slik at der er sammenheng mellom prioriterte satsinger og rammebetingelser, ikke minst de økonomiske, men også de teknologiske og de sosiale (humankapital/kompetanse/relasjoner).

I dette bildet kan ikke en strategiplan være særlig mer konkret enn å angi verdier, målsettinger og mulige handlinger. Konkretiseringen kommer i mer raffinerte årlige virksomhetsplaner, og en VP utløser i sin tur et sett av prioriterte handlingsplaner innenfor organisasjonens ulike sektorer, segment og situasjonsbestemte prioriteringer. Når Tinget vedtar STP, har styret fått en kollektiv tilslutning til planen slik den foreligger etter gitte mindre justeringer i selve debatten, men samtidig er styret gitt et åpent mandat til å realisere planens ambisjoner innenfor vedtatte rammer … herunder også de etiske føringer som ligger i Forbundets verdier! Enhver debatt om lojalitet må derfor foregå med dette som bakteppe. Uenigheten i Skøyte-Norge vinteren 2007 omkring behandlingen av for eks. Marit Hemmer, synliggjorde på den ene siden en engasjert opinion i en demokratisk organisasjon … og på den andre siden satte innspillene indirekte lojalitetsbegrepet på agendaen.

Vi må skille mellom saklig uenighet og lojalitetssvikt. Det er medlemmenes plikt å si fra når deres ledere og forvaltere av virksomheten ikke handler i tråd med overordnete verdier og vedtatte målsettinger. I Hemmer-saken var kritikken mot Skøyteforbundets etter min mening betimelig siden der var disharmoni mellom grunnleggende verdier og aktiv handling i sak. Ergo, så handlet trenere og ledere illojalt iht. det mandatet de er gitt. Med bakgrunn i et slikt resonnement burde selvsagt Presidenten i sin tale tatt erkjennende selvkritikk og åpent bedt om unnskyldning som et statusoppgjør i et etisk regnskap. Forhåpentligvis har NSF som organisasjon lært av disse erfaringene slik at fortsettelsen blir preget av et intimt samsvar mellom vedtatte intensjoner og realiteter i hverdagen.

Slipp ordene inn i ditt hjerte,
jeg skriver dem bare for deg …
De andre skal lese dem kanskje,
men skjønne dem, skjønne dem – nei!

(Arne Paasche Aasen: Slipp ordene inn)

NSFs generelle og overordnete strategiplan legger føringer for hele skøyte-Norge. Ambisjonene i planen skal gjøres gjeldende på region/kretsnivå i form av tilpassete versjoner som preges av situasjonsbestemte målsettinger og der tilhørende relevante handlinger. Videre vil det så være naturlig at klubbene utferdiger sine planer etter samme lest og de føringer som er lagt i den overordnete planen fra kretsen eller regionen, men samtidig med rom for lokale prioriteringer. Samlet vil et slikt kollektivt løft bidra til å realisere Forbundets overordnete målsettinger innenfor planperioden, og det er i disse målstyrte prosessene lojaliteten skal settes på prøve: Vi skal tenke nasjonalt og handle lokalt! Slik vil summen av mange ”små – vi” utgjøre et entydig ”stor – VI”, - et fellesskap preget av lojalitet og høy integrasjonsfaktor.

Operasjonaliseringen av en strategiplan krever brei tilslutning innenfor samme forståelsesramme (Kollektiv enighet om ordlydens betydning, mål og strategier: ”Slipp ordene inn …”) og deretter vilje og evne til målrettet handling slik at implementering (realisering av tanker/planer) finner sted. Med lojalitet til Forbundets overordnete Strategiplan, som vi kan sammenligne med tankekrafta eller høyspenningen som må til for å iverksette ønsket atferd i organisasjonen, skal kretsene/regionene lage sine prioriterte planer på samme mal og slik fungere som en transformator for klubbene … som i sin tur kan videreføre og tilpasse regionens strategiplan (lavspenning/brukerstrøm) på sitt nivå med de lokale prioriteringer de finner nødvendig. Slik blir det lokale selvstyret ivaretatt samtidig som lojaliteten til sentralnivået opprettholdes gjennom den felles forpliktelsen som ligger i den vedtatte generelle strategiplanen på Tinget. Samlet sett ligger alle styringsparametere i NSFs strategiplan med der tilhørende budsjett … ambisjoner tuftet på et gitt verdigrunnlag i harmoni med økonomiske rammebetingelser.

”De mennesker som lykkes, er de som alltid leter
etter muligheter, og skulle de ikke finne dem,
skaper de dem!” (Bernhard Shaw)

Når en planperiode er over har man i ulik grad lyktes med sine intensjoner, erfaringer er tatt til etterretning underveis i prosessen, målforskyvninger har skjedd, uforutsette ting har dukket opp og nye behov er kommet til. Alt dette krever både situasjonsbestemt handlekraft, kreativitet og langsiktighet i samme pakke. Slik lærer organisasjoner både gjennom sin handlingsteori (les planer) og de erfaringer som høstes gjennom praktisk handling. Med bakgrunn i dette er det helt vesentlig at det gjøres ”gap-analyser” (intensjoner versus realitet) både underveis ved gitte milepæler og til slutt. Honnør til det avgåtte styret for deres planarbeid! Videre er det viktig at NSF som organisasjon kommuniserer internt om hva man lykkes med og hva man ikke helt får til. Dette vil være en del av den interne integrasjonen som skaper tette koplinger preget av gjensidig omsorg og stimulans.

Innad skal det være rom for uenighet og stor takhøyde, men utad bør organisasjonen fremstå som en solidarisk enhet. Dette er ”god latin” for å bevare en positiv image, men forutsetningen er at organisasjonen har en tydelig ledelse som utøver sitt mandat iht. de verdier, målsettinger og strategier de er satt til å forvalte på en etisk forsvarlig måte. Når ikke interne demokratiske prosesser i sak vinner fram, er det ikke uvanlig at ”opposisjonen” bruker mediakanalen for å kommunisere sin sak i all offentlighet og slik vinne sympati og breiere tilslutning. Også dette er en del av vårt offisielle samfunnssystem der prosesser er en viktig del av demokratiet, og følgelig er det saklig legitimt å kommunisere interne saker av prinsipiell karakter i det kollektive rom. Det blir derfor ledelsens utfordring å få til minnelige løsninger slik at saker bilegges og blir innenfor ”husets fire vegger”. En velreflektert og omforent strategiplan vil alltid være et viktig og retningsgivende bakteppe også når konflikter oppstår.

Konklusjon:
En strategiplan er et kart for styrt organisasjonskulturell utvikling preget av hegning om gitte tradisjoner og innslag av innovative grep av fremtidsrettet karakter. NSFs strategiplan er en felles handlingsteori som på lavere organisasjonsnivå ”oversettes” i bruksteorier med lokalt tilsnitt, men med overordnete mål og verdigrunnlag lojalt iboende i seg!

”Planer blir intet uten rådslagning,
og der det er mange rådgivere,
har de fremgang!” (Salomos ordspråk 15.22)

Det vi gjør lokalt, skal være farget av intensjonene på sentralnivået i Norges Skøyteforbund. Vår lojalitet skal primært rettes mot Forbundets overordnete mål og det verdigrunnlaget virksomheten er tuftet på, og med denne erkjennelsen i pannebrasken skal vi handle lokalt for å realisere våre intensjoner samtidig som vi implementerer sentralnivåets gode ønsker om konstruktiv utvikling av norsk skøytesport. ”Alt henger i hop med alt!” – men utfordringen ligger i å posisjonere seg slik at vi ser det, erkjenner de faktiske forhold og handler helstøpt i harmoni med vårt verdigrunnlag…

”Ettertanken er klokskapens dreieskive.”
(Ordtak med ukjent opphav)