Debatt

En stagnasjonskultur i langsom forvitring?

Av Leif-Harry Hansen | 2009-06-11

”Utvikling er et fint ord, men forandring er dens drivkraft
og forandringen har sine fiender!” (Robert Kennedy)

Innenfor klassisk organisasjonsteori snakker man om tradisjonalister og reformister i forbindelse med målrettet utviklingsarbeid. Det er de konserverende krefter som gjerne vil holde på det bestående, for med det bestående intakt beholder de sine posisjoner og dermed også sin makt og innflytelse i organisasjonen. De mest reaksjonære krefter hegner om sine revir nærmest som en engasjert konservator på et museum… og i dette perspektivet blir selvsagt enhver forandring noe som kan være truende for deres domene i en satt og for dem forutsigbar kultur.

Ja, men det er jo viktig med kontinuitet for å bevare det bestående, men kontinuitet i betydning lang tjenestetid og kun fornying gjennom en engere krets ”rettroende”, vil over tid disponere for stagnasjon. Hvis man ikke har en aktiv opposisjon som skjerper makteliten gjennom kritiske og konstruktive innspill, sprer likegyldigheten seg og organisasjonen blir et rent forvaltningsorgan uten kreativ kraft og vitalitet. Hvis et slikt menighetssyndrom får fotfeste, blir enhver organisasjon preget av mer eller mindre forutbestemte og underforståtte føringer om hvem som kan sitte i sentrale posisjoner.

Reformistene ønsker forandringer ut fra en erkjennelse av ethvert samfunn – uansett nivå – er noe dynamisk, og skal vi henge med i utviklingen og gjøre oss gjeldende på det ambisjonsnivået vi ønsker å være på, må vi initiere forandringer og få dem implementert gjennom målrettet og offensiv drift. God kulturutvikling er å ta vare på det beste i det bestående, det som gir organisasjonen identitet og stolthet, og bruke dette som fundament i videre utvikling i takt med den tida vi lever i. Kall det gjerne modernisering, et løft som under mer omfattende former betegnes som en reform. Dette er et aktivt og velfundert grep for å holde oppe vitaliteten gjennom prioriterte strategiske grep .

Vi – den såkalte arbeidsgruppa – er reformister som ønsker forandringer slik at Norges Skøyteforbund gis forutsetninger til å realisere sine visjoner og mål slik dette er uttrykt i gjeldende strategiplan, Strategiplan 2003 – 07. Vi er ikke en revolusjonær opprørsk bevegelse, men en gruppe mennesker som er genuint opptatt av skøytesporten i fortid, i nåtid og – ikke minst – i fremtid! For enkeltpersoner i posisjoner som kan synes truet, kan selvsagt enhver reform oppleves som et paradigmeskifte og ”verdens undergang” for vedkommende. Så angst og usikkerhet er iboende i alle innovasjonsprosesser, og alle tenkende reformister har sågar forståelse for at dette kan gi seg relativt ekstreme utslag av hersketeknikker og forsvarspreget kommunikasjon.

Den aktuelle situasjonen
Under Skøytetinget i Sandefjord i 1999, altså, for 10 år siden, ble det vedtatt at Norges Skøyteforbund skulle være en prosjektorganisasjon der man skulle opprette engere prosjektgrupper for å gjennomføre sentral oppgaver for å nå definerte mål av ulik karakter i gjeldende strategiplan, for eks. forprosjektere kunstisanlegg av en gitt karakter slik at det ble lettere for lokale aktører å komme i gang med sine prosjekt. Gjennom slik prosjektorganisering vil man involvere spisskompetente ressurspersoner over hele landet, bygge allianser og styrke den interne integrasjonen i NSF som organisasjon. Perioden siden Tinget i Sandefjord har imidlertid vært preget av uro og skiftende regimer… et karaktertrekk som toppet seg i inneværende periode.

Siden Skøytetinget i Stavanger i 2007 har det nærmest hersket en unntakstilstand på forbundsnivå. Valgkomiteen fikk et styre på plass, men denne besetningen maktet aldri å etablere seg som et kollegium, et lag som jobbet omforent mot felles mål for å imøtekomme det mandatet de var gitt av skøytetinget. Dette mandatet er nedfelt i gjeldende strategiplan med de føringer som ligger i den og de prioriteringer styret på selvstendig grunnlag finner hensiktsmessig.

Gjennom så å si hele det første driftsåret var det ganske så dødt og stille fra styrerommet, presidenten var mildt sagt anonym og tilbaketrukket helt fram til vårparten der det i en pressemelding opplyses at skøytepresidenten, Stein Rhode Hanssen, hadde trukket seg. Dermed rykket visepresidenten, Vibeke Sørensen, opp som president, og styremedlem Kim Vedum ble konstituert som visepresident. Under ledermøtet i juni 2008 redegjorde Vibeke på en meget ærlig, ryddig og sympatisk måte for den situasjonen som var oppstått. I hennes beklagelse lå også en erkjennelse av at arbeidet med strategiplanen for neste periode var på etterskudd, og derfor ble i praksis planen for 2003–07 prolongert som formelt styringsdokument inntil videre… og i realiteten helt fram til årets skøyteting.

I løpet av vinteren '09 ble det foretatt kvalifiserte grep for å få på plass en ny strategiplan i form av et ganske så omfattende revideringsarbeid. Konseptet ble sendt ut til høring i kretser og klubber, og dessuten reiste Kim Vedum og Frode Bøhn, som da var rykket inn i styret fra sin varamannsposisjon, rundt i landet for å komme i direkte dialog med alle høringsinstanser. Dette var etter min mening et godt ledelsesfaglig grep, og personlig er jeg meget fornøyd etter å ha fått så å si alle mine konstruktive forslag innarbeidet i det endelige utkastet som nå legges fram på Skøytetinget til behandling. Så meldes det plutselig og uventet at også Kim Vedum, fungerende visepresident, har trukket seg fra styret. Hva er det som foregår? Personlig har jeg et stor respekt for Kim Vedums faglige kvalifikasjoner og hans integritet som tillitsvalgt, og på vegne av norsk skøytesport beklager jeg sterkt hans sorti.

I forkant av dette hadde vi opplevd uklarheter og en mildt sagt uryddig personalforvaltning i forbindelse med uttak til et internasjonalt mesterskap. Unge og lovende løpere ble tilsynelatende forbigått, og det ble vist til et regelverk som de fleste av oss utenforstående opplevde som konstruert og lite etisk forsvarlig. Når dette kom på toppen av Hemmer-saken, Rune Stordahl–saken og en landslagstrener som i all sin joviale fremtoning ble beheftet med episoder av negativ karakter. Han fremsto verken som en god modell for våre løpere og trenere og ei heller som en god representant for norsk skøytesport. Her burde selvsagt både landslagsledelsen og styret grepet inn på en tydelig måte og brukt den autoriteten som er nedfelt i deres mandat. Både de tillitsvalgte, trenere og ansatte er jo de ”verktøy” organisasjonen må ha for å skape ønskete resultater, og når dette ikke skjer iht. uttalte forventninger hjemlet i strategiplanen, er det en plikt for en oppegående opposisjon å stille spørsmål ved deres skikkethet.

I næringslivet må ledere gå når resultatene uteblir, i fotballmiljøet diskuteres det med største selvfølgelighet treneravganger, salg og kjøp av spillere, direktørers og styrers kompetanse hvis lagets ambisjoner ikke innfris. Hvorfor ikke i skøyteforbundet? Dette er ingen vernet bedrift, og både sportslig leder og landslagsledelsen for øvrig er jo ikke fredet og bør følgelig i ydmykhet erkjenne at de blir vurdert iht. sin atferd og de resultater de leverer.

Dette er bakgrunnen for arbeidsgruppas engasjement, og de realiteter som her i grove trekk er beskrevet, er sammenholdt med NSFs intensjoner slik de er uttrykt i strategiplanens visjon og hovedmål. Den visjonære teksten inneholder våre verdier og dermed også den etiske forpliktelsen i alle ledd av Norges Skøyteforbund som organisasjon. Dette krever en tydelig verdibasert ledelse i praksis, og vi har både vilje og evne til å gjøre det!
 
Som et bakteppe og iboende nervesystem i målformuleringene ligger visjonen med sine verdier.

Visjon
• Skøyteløp organisert i NSF skal være et viktig tilbud til nasjonens innbyggere som mosjonsidrett og barne- og ungdomsidrett.
• Vårt elitelag skal respekteres internasjonalt så vel for toppresultater som holdninger og fremferd.
• Organisering og utøvelse av vår idrett skal gjenspeile høye etiske verdier og stimulere til sosial kontakt.
• Våre aktiviteter skal gi rom for lek og glede, god underholdning og positive opplevelser så vel for utøvere som for støtteapparat og tilskuere.

Som en funksjon av dette er følgende hovedmål formulert for administrasjon og operasjonalisering:

• Gjenopprette forbundets økonomiske fundament slik at ønskete tiltak og aktiviteter kan gjennomføres
• Etablere norsk kunstløp internasjonalt på et jevnt bra nivå.
• Gjenerobre posisjonen som en av verdens sterkeste nasjoner innen hurtigløp for kvinner og menn.
• Gjenvinne skøytesportens posisjon i folks bevissthet som aktivitetsform og underholdning.
 
Hva så med graden av måloppnåelse i perioden? Ved å sammenholde de intensjoner som formelt ligger samlet under disse punktene med realitetene i den praktiske utøvelsen i styreperioden, får man svar på hvorvidt ambisjonene er oppnådd eller ikke. Med andre ord: Sammenhold styringsdokumentene strategiplanen og styreberetningen (”årsmeldingen”).

Hva vil vi gjøre med dette?
Etter denne retrospektive passasjen retter vi blikket mot fremtiden der mulighetene for en konstruktiv utvikling ligger. Hvis vi kommer i posisjon vil vi ivareta vårt mandat med å gi følgende strategiske problemområder prioritet:

• Rekruttering av unge løpere, trenere og tillitsvalgte (synergieffekter)
• Baner og anlegg av ulik størrelse etablert i lokalmiljø, kommuner, kretser og regioner over hele landet
• Kompetanseutvikling (klubbutvikling/et konsistent plan og meldingssystem)
• Organisasjonsutvikling i form av prosjektorganisering, en flatere struktur, ryddig personalpolitikk generelt ved laguttak
• Konstruktiv enhetlig prestasjonskulturutvikling

Konklusjon
Norges Skøyteforbund er et åpent og målsøkende demokratisk system. I dette ligger grader av mer eller mindre direkte deltakerstyring. De tillitsvalgte er våre representanter, de utvalgte, som av tinget er gitt mandat til å realisere NSFs målsettinger i løpet av styreperioden. Når dette ikke skjer som forventet, er det selvsagt legitimt at organisasjonen reagerer. Ja, det er både betimelig og berettiget, men kritikken bør jo være velbegrunnet, saklig og konstruktiv.

Dette kravet har arbeidsgruppa tatt til etterretning i sitt saksfremlegg, der man for øvrig stiller sin kompetanse til disposisjon for neste styreperiode. Dette kalles på godt norsk å ta ansvar.

Demokrati er ikke bare flertallsvedtak, men også prosesser og aktiv involvering i tiden fram mot tidspunktet for formalisert saksbehandling og vedtak. Denne teksten er et innlegg i den prosessen vi er inne i for denne sakens vedkommende, et drøftingsgrunnlag og invitasjon til å utdype og nyansere i en kompleks sak.

”Noen av oss har pratet sammen” er et utsagn fra en spennende periode i norsk politikk, et stående uttrykk som betegner og legitimerer prosesser, fraksjonsdanning, alliansebygging og etablering av kulturelle maktbaser, altså, et solid ”parlamentarisk flertall”.